In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 3: Medewerkers aan zet

Omdat het ons doel is om van iedere werkgever een superwerkgever te maken, wil ik je in deze serie graag mee nemen in de stappen die je kan zetten om een superwerkgever te worden. Een belangrijk onderdeel daarbij is het creëren van een leercultuur binnen jouw organisatie. In een leercultuur wordt het voor medewerkers en managers mogelijk om zich kwetsbaar op te stellen, om feedback te ontvangen en om zichzelf te gaan ontwikkelen volgens hun eigen ontwikkelplanIn deze serie blogs geef ik je graag tips over hoe jij een leercultuur kan creëren in jouw organisatie, zodat je als organisatie kunt ontwikkelen ‘van brandjes blussen naar het vuur aanwakkeren’. 

P.s. Daar waar ik schrijf over medewerkers bedoel ik medewerkers inclusief het management 

Stap 2

In de vorige blog heb ik al geschreven over de rol van het management in de organisatie. Het management bepaalt mede de voorwaarden voor het creëren van een leercultuur, zoals veiligheid, reflectie en leerbereidheid en het vraagt aandacht om dat op de juiste manier te doen. Lees meer hierover in de blog In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 2: Het MT op een lijn

Medewerkers aan zet

In deze derde blog gaan we beginnen met het zetten van de eerste stappen met de medewerkers. Daarbij kan het handig zijn om, afhankelijk van de grootte van het bedrijf, met een deel van het bedrijf te beginnen. In deze blog leg ik je uit met welke medewerkers je het beste kan starten en hoe je de eerste stap kan zetten 

De ‘early adaptors’

In veel organisaties zie je dat de aandacht gaat naar die medewerkers die ‘onderpresteren’. De aandacht ligt dan bij de medewerkers die te veel fouten maken, moeilijk communiceren, een te lage productiviteit hebben of die hun resultaten niet halen. Vaak komt er een hoge druk op deze medewerkers te liggen terwijl ze zich moeten gaan ontwikkelen op punten waar ze misschien niet goed in zijn of waar ze helemaal geen plezier uit halen. De energie die het vraagt om deze groep te ontwikkelen is vaak groot, omdat ze zich vanuit ‘moeten’ en niet vanuit een veilige en intrinsieke motivatie moeten ontwikkelen.  

Aan de andere kant zijn er ook de medewerkers die graag willen leren, die al gewend zijn om in de spiegel te kijken. Medewerkers met ambitie om door te groeien. Deze mensen zijn makkelijk te motiveren om deel te nemen aan een traject met als doel om te groeien, te ontwikkelen, om beter te worden. Deze groep noemen we de ‘early adaptors’. Als je vuur wilt maken, dan moet je blazen waar het gloeit. 

Door met de early adaptors een traject in te gaan, zet je deze groep op voorsprong. Begin bijvoorbeeld met 1 of 2 groepen van 10 deelnemers per groepDe overige medewerkers bekijken het traject op een veilige afstand en kunnen ervaren dat het traject geen gevaar oplevert, dat het ook veilig en leuk kan zijn om met ontwikkeling bezig te zijn en dat mensen juist enthousiast worden van de ontwikkelingen die ze doormaken. Wanneer er meer medewerkers enthousiast geworden zijn kan je beginnen met de volgende groep, de volgersDe volgers zijn die medewerkers die graag eerst de kat uit de boom kijken en als het goed voelt zich alsnog aansluiten.  

Na de volgers komen de mensen aan de beurt die standaard een kritische en afwachtende houding hebben. Iedere organisatie heeft deze mensen, omdat iedere organisatie die ook nodig heeft. Wanneer de meerderheid van de organisatie reeds in het traject mee gaat, dan is de kans groot dat heel veel van de weerstanden die er waren ondertussen weggenomen zijn en dat deze groep overtuigd en aangestoken wordt door degenen die hen voorgegaan zijn.  

Uiteindelijk bestaat de mogelijkheid dat er een minimale groep over blijft die niet mee wil of kan in de ontwikkeling naar een leercultuur. Om te voorkomen dat deze kleine groep een aparte groep in de organisatie wordt, is het raadzaam om ze te begeleiden en te ondersteunen naar een andere omgeving waarin zij wel de veiligheid kunnen vinden die bij hen past.  

Bewustwording

Iedere ontwikkeling begint met bewustwording. Veel medewerkers zijn aan het werk zonder dat zij zich bewust zijn hoe ze het doen en/of hoe er tegen hun werk aangekeken wordt. Om jezelf te kunnen ontwikkelen is het belangrijk om eens ‘in de spiegel’ te kijken. Door aan mensen in jouw omgeving te vragen naar jouw sterke en zwakke punten leer je jezelf beter kennen en wordt je je meer bewust van je kracht en je valkuilen.  

Iedere ontwikkeling gaat in vier stappen:  

  1. Onbewust onbekwaam 
  2. Bewust onbekwaam  
  3. Bewust bekwaam 
  4. Onbewust bekwaam 

 

1. Onbewust Onbekwaam betekent dat je de werkzaamheden doet, maar je je niet realiseert dat je het ook anders, ook beter zou kunnen. Je zit in een vast patroon en doet het zoals jij denkt dat het goed is, terwijl er misschien wel betere opties zijn.  

2. Bewust Onbekwaam betekent dat je je bewust bent van het feit dat de manier die jij gebruikt niet de beste is, maar je weet nog niet hoe het dan wel zou moeten. Zonder dit bewustzijn heeft het geen zin om door te gaan naar de volgende stap. Als iemand zich namelijk niet bewust is van het patroon en niet de noodzaak inziet om te veranderen dan is de motivatie om nieuw gedrag vol te houden niet hoog. Vaak wordt deze stap echter overgeslagen met veel frustratie van de omgeving tot gevolg.  

3. Bewust Bekwaam betekent dat de persoon in kwestie zich de kennis of de vaardigheid eigen gemaakt heeft. Dat kan zijn door training, oefening of soms alleen al door de juiste feedback. Om je iets echt eigen te maken is het belangrijk om nieuwe vaardigheiden of nieuw gedrag te blijven toepassen tot er weer een nieuw patroon is ontstaan. In deze fase zit ook de meeste kans op terugval, omdat het aanleren van nieuw gedrag veel discipline vraagt om vol te houden 

4. Onbewust Bekwaam ontstaat wanneer men heeft volgehouden, men in staat is geweest om het oude patroon te doorbreken en een nieuwe gewoonte aan te leren. Wanneer het nieuwe gedrag een gewoonte is geworden dan spreken we over Onbewust bekwaam.  

Zelfonderzoek medewerkers

Het is voor medewerkers dus belangrijk om zich bewust te worden van het eigen gedrag en de eigen ingesleten patronen. Het lastige daarbij is dat wij als we naar ons zelf kijken niet een oprecht beeld hebben. Ons eigen beeld wordt vaak vertroebeld door de eigen onzekerheden of door de maskers die we opzetten. Het is dus van belang om externe input te krijgen om een breder, duidelijker en reëler objectiever zelfbeeld te verkrijgen.  

Door medewerkers zelf op zoek te laten gaan naar deze externe input kan men werken aan de zelfreflectie. Laat medewerkers minimaal 6 collega’s interviewen die werken met de medewerker. Laat de deelnemer zelf de keuze maken wie hij of zij wil interviewen en stimuleer daarbij om uit de comfortzone te stappen. Door diegenen te interviewen waarvan je verwacht dat je een minder positief beeld krijgt, kan je juist het meeste leren. Het is daarbij wel een voorwaarde dat de medewerker zijn of haar eigen keuze kan maken om zo de veiligheid te waarborgen. Het is belangrijk dat de deelnemer zelf de stappen zet, hoe klein ze in eerste instantie ook lijken te zijn. Stel vragen alswaar ben ik goed in, waar vind jij dat ik me kan ontwikkelen, etc.  

De kracht van de interviews is dat de medewerkers feedback krijgen over hun eigen zijn en dat het binnen de organisatie steeds normaler wordt om met elkaar te praten over wat goed gaat en wat beter kan. Het werkt dus zowel op individueel als op organisatieniveau positief door.  

360 graden feedback

Aanvullend op de interviews kan de medewerker ook een 360 graden feedbackformulier sturen naar mensen in de omgeving. Met een dergelijk formulier vraagt de deelnemer feedback aan mensen binnen en buiten de organisatieDoor ook mensen buiten de organisatie te betrekken, kan een nog bredere reflectie verkregen worden. Vraag ook eens aan klanten, leveranciers, vrienden, familie naar je sterke- en ontwikkelpunten om een nog beter beeld te krijgen.   

Ontwikkelplan

Aansluitend op de interviews kan de medewerker op basis van de verkregen input een ontwikkelplan maken. Welke stappen wil je zetten om je te ontwikkelen, welke ontwikkeldoelen wil je behalen en hoe wil je die doelen bereiken? Hiervoor kan je heel mooi het coachmodel als basis gebruiken. Het coachmodel bestaat uit 4 stappen:  

  • Wat is de huidige situatie 
  • Wat is de gewenste situatie (leerdoelen) 
  • Welke hulpbronnen zijn er aanwezig? 
  • Wat heb ik nog nodig? (feedback, uitleg, leerboek, stage, coaching etc. 

 

Je zult merken dat iedere medewerker met zijn eigen doelen komt. De een zal heel diepgravend in zichzelf zoeken (introspectiefen de ander zal meer aan de oppervlakte blijven. De een zal het in persoonlijke stukken zoeken, de ander zoekt het meer in gedrag. De een wil onderzoeken waarom hij zo’n prestatiedrang heeft, de ander zal willen leren om vriendelijker de telefoon op te nemen. Iedereen zoekt de doelen waar hij of zij op dat moment aan toe is en zich veilig genoeg bij voelt. 

Belangrijkieder ontwikkeldoel is goed! Ieder doel is een eerste stap binnen de eigen ontwikkeling. Wanneer het eerste doel bereikt is dan kan er een volgend doel volgen. En daarna weer een doel. In een leercultuur ben je nooit uitgeleerd. Maar men moet wel de mogelijkheid krijgen om te ervaren, om te voelen dat het veilig is om je kwetsbaar op te stellen.  

Ga dus niet drukken op de doelen. De enige wijze waarop je de medewerker kan ondersteunen is door samen met die medewerker te kijken of zijn of haar doelen meer concreet gemaakt kunnen worden.  

Concrete doelen gaan over het algemeen over concreet gedrag. En concreet gedrag is iets dat ‘je na kan doen of voor kan doen’.  

Beter communiceren of betere verkoopgesprekken voeren, vallen niet onder concreet gedrag. Dat is namelijk te ruim omschreven. Open vragen stellen, eerst tot tien tellen, eerst de klantwens inventariseren voor ik zelf ga presenteren vallen hier wel onder.  

Vraag ook naar een tijdsplanning, op welke termijn verwacht de deelnemer dit doel bereikt te hebben. Ook hier, laat het aan de deelnemer!  

En tot slot, help de deelnemers om de doelen zo te omschrijven dat er ook een duidelijk meetmoment kan ontstaan, een Champagne-moment waarop je samen de successen kan vieren.  

Dus kortom, ga niet drukken op de doelen en beperk je tot het concreet maken van de doelen om zo de veiligheid voor de medewerkers te bewaken.  

Hulp vragen

Tijdens de presentatie met de andere deelnemers presenteert iedere deelnemer zijn eigen plan aan de rest. En dat is heel spannend, dat vraagt openheid, vertrouwen, veiligheid en oordeelvrij luisteren naar elkaar.  

Na het presenteren van de doelen vraagt iedere deelnemer: “Willen jullie mij helpen om mijn ontwikkeldoelen te halen?”.  

Deze stap mag klein lijken, maar is in werkelijkheid groot en essentieel voor het proces. Doordat iedereen deze vraag aan elkaar stelt, ontstaat er vertrouwen en de bereidheid om elkaar te helpen. Je moet allemaal presenteren en wordt daarbij bewust van de onzekerheden van jezelf en die van je collega’s.   

Hierdoor ontstaat er een sfeer waarin men hulp kan vragen aan elkaar, waarin men feedback kan geven en elkaar kan helpen groeien. En dat is de eerste belangrijke stap naar een leercultuur.  

Fouten mogen maken

In de volgende blog gaan we een volgende stap zetten naar een leercultuur, en dat is het mogen leren van de fouten die je maakt. Want van je fouten leer je het meest. Wanneer je fouten durft te maken, deze durft toe te geven, te bespreken met anderen en wanneer je kan leren van je fouten, ontstaat echte ontwikkeling. En dat vraagt ook behoorlijk wat van de organisatie en de managementstijl. Lees er alles over in de blog In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 4: De rol van het management.

Laat je e-mail achter en ontvang handige tips in onze periodieke nieuwsbrief!


By |2021-05-06T06:07:42+00:00juli 16th, 2020|Archief-1|1 Comment