In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 4: De rol van het management

Omdat het ons doel is om van iedere werkgever een superwerkgever te maken, wil ik je in deze serie graag mee nemen in de stappen die je kan zetten om een superwerkgever te worden. Een belangrijk onderdeel daarbij is het creëren van een leercultuur binnen jouw organisatie. In een leercultuur wordt het voor medewerkers en managers mogelijk om zich kwetsbaar op te stellen, om feedback te ontvangen en om zichzelf te gaan ontwikkelen volgens hun eigen ontwikkelplanIn deze serie blogs geef ik je graag tips over hoe jij een leercultuur kan creëren in jouw organisatie, zodat je als organisatie kunt ontwikkelen ‘van brandjes blussen naar het vuur aanwakkeren’. 

P.s. Daar waar ik schrijf over medewerkers bedoel ik medewerkers inclusief het management 

Stap 3

In de vorige blog heb ik geschreven over het zelfonderzoek dat de deelnemers aan het traject gaan doen om hun eigen bewustzijn te vergroten. Door het presenteren van de eigen leerdoelen en het elkaar helpen bij het bereiken van die leerdoelen ontstaat de eerste stap naar een leercultuur. Lees alles in de blog Blog : In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 3: Medewerkers aan zet

De rol van het management

In deze vierde blog besteed ik aandacht aan de rol van het management in het creëren van een leercultuur. En als ik het heb over het management dan heb ik het over alle lagen, van teamleider tot MTIedere medewerker, en zeker het management heeft invloed op de voorwaarden voor een leercultuurDe rol van het management verdient daarom extra aandacht in een leercultuur 

Managers zijn onderdeel

In blog 2 hebben we gezien dat in het traject naar een leercultuur een viertal voorwaarden van belang zijn om te bewaken.  

  • Wordt er voldoende veiligheid ervaren om zich kwetsbaar te kunnen opstellen 
  • Voelen mensen zich vrij om feedback te geven en te ontvangen en durven zij op basis van die feedback kritisch naar zichzelf te kijken?  
  • Wat is de leerbereidheid binnen de organisatie?  
  • Welke onderstromen zijn van invloed op de leerbereidheid? 

Het is dus voor iedere manager, of eigenlijk voor iedere medewerker van belang om de veiligheid in de organisatie te bewaken. De veiligheid voor medewerkers om zich kwetsbaar op te durven stellen en feedback te durven geven, aan collega’s en ook aan de manager. De reactie van de manager op de feedback is sterk bepalend voor de veiligheid die nodig is om dit nog een keer te doen.  

Ik hoor veel managers zeggen: ‘mijn deur staat altijd open’. Maar als je kritisch kijkt, hoe vaak geven medewerkers jou als manager daadwerkelijk feedback? En als ze het al proberen, in hoeverre ben jij dan oprecht in staat om daar ook naar te luisteren, de feedback te overwegen en er al dan niet ook echt wat mee te doen? En ben je ook in staat om een terugkoppeling te geven op die feedback?  

De manager is daarom altijd onderdeel van het traject. Mogelijk zitten de managers in een aparte groep die aan de slag gaat met elkaar. Om zo te leren feedback te accepteren. Misschien is de organisatie al zo ver dat de managers mee kunnen doen met de eerste groep(en) medewerkers die starten, de early adaptersIndien de managers zich daarin kwetsbaar durven op te stellen, geven zij zo een leidend voorbeeld aan de medewerkers.  

Voorbeeld in Kwetsbaarheid

Kwetsbaar zijn, wat is dat dan? Kwetsbaar zijn vraagt moed, vraagt krachtKwetsbaar zijn is je fouten durven toe te geven, is je onzekerheden durven te tonen, is open zijn over je (innerlijke) zoektocht. Kwetsbaar zijn betekent je maskers afgooien, je eigen beschermingsmechanismen (copingmechanismen) steeds een beetje meer aan de kant te schuiven.  

Om je beschermingsmechanismen op zij te kunnen schuiven zal je je eerst bewust moeten worden van de maskers die je op hebt’Dat vraagt openheid voor feedback, de rust en het vertrouwen om die feedback te kunnen horen, ook al raakt hij soms een gevoelige snaar.  

Wanneer de manager zichzelf kwetsbaar op durft te stellen wordt het voor de medewerkers ook laagdrempeliger. Het is ook mogelijk dat medewerkers zoveel autonomie ontwikkelen dat ze het zonder dit goede voorbeeld kunnen, maar dit vraagt veel meer kracht en doorzettingsvermogen van de medewerkers.  

Omdat het voor ieder mens lastig is om zich open en kwetsbaar op te stellen is dat voor managers vaak niet anders. Het is dus van belang dat managers ook elkaar opzoeken om elkaar te ondersteunen. Dat kan in een 1 op 1 gesprek of meer georganiseerd middels al dan niet begeleide intervisie bijeenkomsten.  

Geen top down ontwikkeling

Om te komen tot een leercultuur is het zaak dat de deelnemers aan het traject zelf aan de slag gaan met hun ontwikkelpunten, dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling. Dat betekent dat het traject om te komen tot een leercultuur dus geen top down traject is, maar een traject dat in gezamenlijkheid gedaan wordt.  

Iedereen is leerling en leraar tegelijk. Iedereen heeft zijn kwaliteiten, ongeacht functie of plek in de organisatie. En iedereen kan dus van elkaar leren in een leercultuur.  

Geef ruimte voor fouten

Iedereen maakt fouten, en van fouten kan je leren. Fouten maken is de beste kans om te leren. Voor je kon schaatsen ben je ook vast wel een paar keer gevallen. En daar heb je weer van geleerd. En topschaatsers vallen ook nog regelmatig, en leren daar ook weer van.  

De beste manier om te leren is om te onderzoeken, hoe iets wel werkt, maar ook hoe iets niet werkt. Een bekende uitspraak is: ik heb niet gefaald, ik heb 10.000 manieren gevonden waarop het niet werkt (Thomas Edison). Door te proberen, door fouten te maken en ook door te ontdekken wat niet werkt wordt je wijzer.  

Dat betekent echter wel dat medewerkers de mogelijkheid moeten krijgen om fouten te maken. Dat vraagt van managers dat zij in staat zijn om die ruimte te geven, om de controle wat los te latenVeel managers hebben echter de neiging om in te grijpen, zodat fouten voorkomen worden. Of hebben zelfs de neiging om fouten af te straffen. In dat geval zal de reactie bij medewerkers zijn om de fouten te verbloemen en het maar niet te noemen. En daarmee laten we een leermoment liggen.  

Door open te zijn over fouten, ook over je eigen fouten, kan je met elkaar leren. Bespreek de fouten die gemaakt zijn. Ga op zoek naar de oorzaak van de fout in plaats van naar de dader van de fout. Ga samen onderzoeken hoe de fout is ontstaan en hoe de fout in de toekomst voorkomen kan worden. Oordeelvrij!  

En begin als manager met je eigen fouten. Door zelf het goede voorbeeld te geven stimuleer je anderen om ook open te zijn over de fouten die ze maken.  

Reflectiemomenten

Door regelmatig met elkaar te reflecteren wordt het ook makkelijker om te praten over wat er goed gaat en wat er beter kan. Door aan het einde van de vergadering een ronde te maken met de vraag: wat vonden jullie van deze vergadering, ontstaat er ruimte om te delen dat het wel heel langdradig was of dat altijd de zelfde mensen aan het woord zijn. Door dit gesprek met elkaar te voeren kan je komen tot betere vergaderingen.  

Hiermee voorkom je ook dat medewerkers elkaar in de auto gaan bellen en klagen over de zoveelste ‘zinloze’ vergadering. Door te vragen krijg je meer informatie. Misschien niet gelijk de eerste keer, maar langzaam aan komen er steeds meer tips over hoe het beter kan. 

En zo kan je ieder project, iedere opdracht, iedere bijeenkomst met elkaar evalueren om te komen tot verbeteringen. Iedere keer weer de zelfde twee vragen: Wat ging goed en wat kan er de volgende keer beter?  

Ondersteunend leiderschap

Een lerende cultuur vraagt coachend, of ondersteunend leiderschap. Waarbij de manager het vertrouwen en de verantwoordelijkheid steeds meer deelt met het team. Door steeds meer los te laten, door te ondersteunen in plaats van te sturen ontstaat de ruimte om te leren. Om te groeien.  

Dat vraagt van de manager een andere manier van leidinggeven. Niet de problemen uit handen nemen van de medewerkers, maar samen komen tot een oplossing. Laat de medewerkers zelf ook nadenken over de problemen waar ze tegen aan lopen. Laat ze zelf eens twee oplossingen bedenken. Dan kan je samen kijken welke oplossing de beste is.  

Door de medewerkers te stimuleren om zelf oplossingen te bedenken is de belangrijkste stap gezet naar het daadwerkelijk oplossen van het probleem. Dat betekent ook dat een medewerker soms overtuigd is van een oplossing waarvan de manager denkt dat het niet gaat werken. Laat het de medewerker maar eens proberen, laat hem maar eens ontdekken dat die oplossing niet werkt. En waarschijnlijk wordt je als manager nog wel eens verrast dat het wel werkt.  

Wat heeft de manager nodig?  

Het loslaten van de controle en het omschakelen naar een ondersteunende stijl van leidinggeven vraagt voor managers misschien nog wel wat ondersteuning. Het is dus ook belangrijk om gedurende het traject in gesprek te blijven met de betrokken managers over de vraag hoe het gaat en wat zij nodig hebben om te blijven ontwikkelen.  

Gedurende het traject zal je merken dat het steeds makkelijker wordt om kwetsbaar te zijn, om elkaar aan te spreken, op welk niveau dan ook.  

Een continue feedbackstroom

In de volgende blog gaan we in op het creëren van een continue feedback stroom. Dat betekent dat de deelnemers op dagdagelijkse basis feedback krijgen gericht op hun eigen ontwikkelpunten uit hun plan. Feedback die het bewustzijn vergroot en helpt om te blijven ontwikkelen.  Lees hier meer over in de volgende blog

Laat je e-mail achter en ontvang handige tips in onze periodieke nieuwsbrief!


By |2021-05-06T06:07:29+00:00augustus 27th, 2020|Archief-1|2 Comments