Het belang van een continue feedbackstroom

In de vijfde blog in deze serie heb ik geschreven over het belang van een continue feedbackstroom. Door met elkaar in gesprek te gaan en te blijven praten over wat er goed gaat en wat er beter kan, kan je elkaar helpen om de leerdoelen te behalen en kan je blijven groeien. Groeien als individu en groeien als organisatie. Lees voor meer hierover de blog 5 over de continue feedbackstroom.

Ik hoorde laatst op de radio dat mensen die een langere tijd werkeloos geweest zijn weer een werkritme moeten opdoen. En misschien ken je zelf ook wel dat gevoel dat je na een langere vakantie weer opnieuw moet opstarten, weer opnieuw ‘je hersenen aan moet zetten’.

Datzelfde gevoel kan je ook krijgen wanneer je langer in eenzelfde functie zit waardoor het werk op routine gedaan kan worden. Dan loop je het risico om waar je je werk inmiddels op routine kan doen wat ‘in te dutten’. In een leercultuur is het juist een belangrijk doel om elkaar steeds uit te blijven dagen, om steeds de grenzen een beetje te verleggen om zo die hersenen actief te houden.

Balans uitdaging en vaardigheden

Daarbij is het van belang om de balans te houden tussen de ‘uitdagingen’ en de ‘vaardigheden’ zoals je in het Flowmodel kan aflezen. Het flowmodel is ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Mihaly Csikszentmihaly, die als een van de grondleggers van de positieve psychologie gezien wordt. Het model laat zien dat wanneer de uitdagingen te groot worden er stress kan ontstaan die, wanneer deze langdurig aanhoudt, kan uitmonden in een burn-out. Wanneer de vaardigheden daarentegen groter zijn dan de uitdagingen kan er verveling ontstaan die kan uitmonden in een zogenaamde bore-out.

Het is dus belangrijk om maximaal in het flowkanaal te kunnen werken, met de juiste balans tussen uitdagingen en vaardigheden. (Zie fig. 1: Flowmodel van Mihaly Csikszentmihaly)

Figuur 1: Flowmodel van Mihaly Csikszentmihaly

Wanneer een medewerker een bepaalde tijd in een functie werkt, zal hij zijn vaardigheden en ervaringen ontwikkelen en uitbreiden. Als hij begint in de functie is er nog veel nieuw en zal er voldoende uitdaging zijn. Wanneer na verloop van tijd de uitdagingen gelijk blijven kan het gebeuren dat iemand onder het ‘flowkanaal’ komt te werken en er verveling optreedt.

Het is daarom van belang dat iedere medewerker steeds weer opnieuw uitgedaagd wordt om na te denken en nieuwe vaardigheden aan te leren waardoor een continue ontwikkeling ontstaat.

Blijvend nieuwe uitdagingen

Wanneer iemand langer in een bepaalde functie werkt wordt het werk meer en meer routine. Die routine is kortdurend prima omdat dit het zelfvertrouwen van de medewerker kan versterken. Hij of zij is ergens goed in. Wanneer de routine echter te lang duurt, ontstaat het risico van verveling en uiteindelijk van bore-out. Een blijvende uitdaging is dus belangrijk voor het voorkomen van bore-out en om iedereen scherp te houden.

Veel medewerkers lijken die routine wel zo prettig te vinden omdat het hen ook veiligheid biedt. Iedere keer weer iets nieuws leren vereist veiligheid en openheid van de omgeving en de medewerkers zelf. Als er voldoende veiligheid is en men wordt uitgedaagd, voorkom je dat iemand vastroest in zijn functie.

Ga maar bij jezelf na, als je word uitgedaagd, word je scherp, dan word je alert. In deze staat van scherpte ben in staat tot grootse prestaties. Prestaties in je werk en prestaties in het ontwikkelen van jezelf.

Door steeds weer nieuwe uitdaging te bieden, zorg je er voor dat mensen zich blijven ontwikkelen, dat medewerkers hun hersenen blijven prikkelen en dat zij flexibel blijven. Die uitdagingen kunnen op verschillende manieren worden aangeboden, bijvoorbeeld door:

• het uitbreiden van taken,
• door medewerkers te coachen en uit te dagen,
• door deel te nemen aan werkgroepen,
• door middel van doorgroeien in de functie, zowel verticaal als horizontaal,
• door het volgen van trainingen of juist door het geven van trainingen.

Uitbreiden van taken

In veel bedrijven wordt nog erg gedacht in vastomlijnde functies. Als je denkt in termen van ‘boekhouder’, ‘technisch tekenaar’, ‘receptioniste’ of ‘verkoper binnendienst’ dan horen daar vaak vastomlijnde taakomschrijvingen bij.

Door meer per individu te onderzoeken waar hij of zij goed in is, door hem/haar die taken te geven die bij hem/haar passen en door deze taken steeds een beetje uit te breiden, kan je steeds een beetje uitdaging toevoegen. En de taken waar hij de routine in verkregen heeft, kan je dan bijvoorbeeld weer door schuiven naar een junior-medewerker. Zo kan iedereen horizontaal of verticaal doorgroeien in een uitdagende functie.

Coachen en uitdagen

In de praktijk zie ik het vaak gebeuren: een medewerker heeft een probleem, loopt naar de manager, legt het bij de manager neer en gaat weer verder. De manager heeft echter al een hele stapel met problemen en zo stapelen de problemen zich verder op.

De eerste stap die je kan nemen als manager is dat je geen problemen meer aanneemt, maar alleen nog maar oplossingen. Daag de medewerkers uit om voor ieder probleem dat ze hebben minimaal 2 oplossingen te bedenken en die met jou te bespreken.

Vaak hebben de medewerkers zelf de beste oplossingen. En door de medewerkers uit te dagen over het probleem en de oplossing(en) na te denken vergroot je de zelfredzaamheid van de medewerkers. De medewerkers leren in oplossingen te denken in plaats van in problemen. Bespreek naast de oplossingen ook de consequenties van de oplossingen met de medewerkers!

Zo sprak ik laatst tijdens een bijeenkomst een medewerker van een bedrijf die vond dat er een extra binnendienst-collega bij moest komen. Toen zijn we eens gaan rekenen wat dat zou kosten en wat er daardoor minimaal aan extra omzet behaald moest worden om deze medewerker te kunnen betalen. Dat gaf hem voldoende inzicht in de reden waarom de manager niet zo maar even een nieuwe medewerker kan aannemen. Gezamenlijk hebben we toen gekeken naar andere mogelijkheden om zijn werk makkelijker te maken. Oplossingen die hij uiteindelijk zelf bedacht heeft.

TIP: Ga in gesprek met je medewerkers. Vaak hebben medewerkers hobby’s die hen veel vaardigheden opgeleverd hebben maar waar ze in het werk helemaal geen gebruik van maken. Je boekhouder heeft misschien wel zijn eigen huis gebouwd of de schoonmaker kan misschien wel de mooiste foto’s voor je website maken.

Werkgroepen

Soms lopen medewerkers tegen problemen aan die te groot en te ingewikkeld zijn om individueel op te lossen. Bijvoorbeeld bepaalde processen die niet lopen, ruimtegebrek, gebrekkige samenwerking of implementatie van nieuwe producten of diensten. In de praktijk zal dan in veel gevallen de manager of de directie dat probleem proberen op te op te lossen.

Door echter een werkgroep op te richten met een aantal betrokken personen in het bedrijf, aangevuld met mensen die een positieve bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van het probleem kan je het probleem laten onderzoeken en oplossen door hen die het betreft. Dat geeft ruimte aan de ondernemer en tegelijkertijd daag je je medewerkers uit om na te denken over complexe problemen.

Voorbeeld: Als jouw bedrijf uit zijn jasje groeit en op zoek moet naar een nieuw pand, kan je zelf op zoek gaan naar een nieuw pand of je kan een werkgroep oprichten. Door de werkgroep een onderzoek te laten doen naar de vereisten van een nieuw pand, naar de kosten, naar de voordelen van huur respectievelijk koop en ze daadwerkelijk op zoek laat gaan naar een geschikt pand, komen er soms hele verrassende ideeën op tafel.

Bovenstaand voorbeeld is een uitgebreid vraagstuk. Een werkgroep kan ook bezig gaan met vragen als ‘we willen een stiltewerkplek’, ‘hoe kunnen we de afvalberg verminderen’ of de instelling van de airco moet beter’. Het kunnen zowel kleine als grote uitdagingen zijn en daar kan je ook de grootte en de zwaarte van de werkgroep op afstemmen.

In het proces dat de werkgroep doorloopt zitten heel veel mogelijkheden om te ontwikkelen en om ervaring op te doen. De deelnemers worden uitgedaagd, doen werk dat afwijkt van de vaste routine, leren te denken in oplossingen, worden zich bewust van de beperkingen die er soms zijn en krijgen zo meer inzicht in ondernemerschap. Door een minder assertief persoon af en toe voorzitter te maken van een vergadering kan hij daar veel van leren. Het presenteren van een plan, het leiden van een vergadering, een onderzoek doen op internet, in gesprek gaan met externe partijen; allemaal uitdaging waar medewerkers van kunnen leren. Op deze manier zijn de leden van de werkgroep bezig om een probleem in de organisatie op te lossen en tegelijk zijn ze bezig met hun eigen ontwikkeling. Dit noemen we ook wel hybride leren.

Trainingen geven

Als we denken aan het ontwikkelen van medewerkers denken we vaak aan trainingen door externe partijen die soms een flinke investering vragen. Maar wat als je nou eens een training laat geven door je eigen medewerker?

Voor je een training kan geven, moet je je de kennis en vaardigheden eigen maken die je gaat trainen. En nog een beetje meer, want je wilt ook de meest basale vragen kunnen beantwoorden. Je leert het meeste door iets aan de ander uit te leggen. Door een training te geven aan je collega’s leer je als ‘trainer’ vaak juist het meest en tegelijkertijd leren de collega’s die de training volgen ook weer bij.

Een bijkomend voordeel van deze interne trainingen is dat het na verloop van tijd normaal gevonden wordt dat er kennis gedeeld wordt. En zo zet je weer een stap richting een leercultuur en naar een Superwerkgever.

Zorg er voor dat de training goed in elkaar zit en begeleidt diegene die de training gaat verzorgen. Niks zo vervelend als een training die niet loopt. Maar met wat eenvoudige tips kan je een training al een heel stuk beter maken. Vraag eventueel een professional voor ondersteuning. Zo ontstaat er ook ontwikkeling in het geven van trainingen. En als er één schaap over de dam is, volgen er meer.

Doorgroeien in functie

Wanneer we praten over doorgroeien in de functie dan denken we vaak aan verticale groei; iemand begint onderaan en groeit door omhoog. Van monteur wordt iemand eerste monteur, wordt dan teamleider en aansluitend wordt hij afdelingshoofd. Uiteraard is dat, afhankelijk van de capaciteiten van de betreffende medewerker, een mogelijkheid om uitdaging te kunnen blijven bieden. Je kan je de medewerker zo al vroegtijdig klaarstomen voor een toekomstige functie.

Denk echter ook eens aan horizontaal doorstromen. Doorstromen hoeft niet altijd omhoog te zijn, maar kan ook naar een andere functie. Bovengenoemde monteur komt misschien wel beter tot zijn recht als verkoopadviseur dan als teamleider.

Ga dus met medewerkers in gesprek en bespreek de ambities en de kwaliteiten en denk functieoverstijgend, denk in taken in plaats van in vaste functies. Zo kan je in veel gevallen een takenpakket samenstellen waar misschien lastig een standaard functieomschrijving voor te vinden is, maar  waar die medewerker gelukkig van wordt en weer door wordt uitgedaagd, waar de organisatie ook weer profijt van heeft.

Bovenstaande voorbeelden zijn nog maar een paar van de mogelijkheden die je kan bedenken om elkaar te blijven uitdagen en te blijven leren van en met elkaar. Ga met elkaar in gesprek. Zorg er voor dat de hersenen blijven kraken.

Samen werken naar hogere doelen

Wanneer je samen leert en je je samen ontwikkelt, is het belangrijk om altijd het doel hiervan voor ogen te houden. Waarom willen we ontwikkelen? Het meest eenvoudige antwoord is; om samen onze missie te kunnen behalen. Door gezamenlijk bezig te zijn en te werken aan de hogere doelen van de organisatie ontstaan samenhorigheid en motivatie. Saamhorigheid en motivatie om actief deze doelen te behalen en om er alles aan te doen, ook jezelf ontwikkelen. Wil je weten wat die hogere doelen inhouden, lees dan de laatste blog in deze serie: In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 7: Samen werken aan hogere doelen