Vorige week heb ik in de blog geschreven over het belang van contact houden met je medewerkers in crisis tijd en tijdens het op afstand thuis werken. Daarbij heb ik een aantal tips gegeven voor het voeren van ‘het echte gesprek’.

In deze blog wil ik inzoomen op het contact houden op afstand. Veel medewerkers werken tegenwoordig helemaal of een aantal dagen per week thuis en daarmee is de afstand tussen de medewerkers onderling en de medewerkers en het management groter dan wanneer iedereen op kantoor werkt. Hoewel de behoefte aan verbinding door het thuiswerken zeker niet minder wordt, wordt het gemis ervan wel meer voelbaar.

Gelukkig hebben we middelen als Teams en Zoom om met elkaar in contact te blijven en om met elkaar te kunnen overleggen. In deze blog wil ik graag ingaan op wat je kan doen om contact te houden en hoe je de samenhang in het team kunt bewaken.

Bij het bewaken van de samenhang is het van belang om te focussen op twee relaties:

1) De relatie tussen medewerker en de manager
2) De relatie tussen medewerker en het team

1) De relatie tussen medewerker en de manager

Voor de manager is het belangrijk om op een effectieve manier contact te houden met de medewerker om zo goed op de hoogte te blijven van de prestaties en het welzijn van de medewerkers wanneer deze thuis werken.

Daarbij zijn 3 zaken belangrijk:

• Sturen op output
• Controle loslaten
• Scherp op signalen

Sturen op output

Voor de manager is het van belang om op een andere manier te gaan sturen. Veel managers hebben de focus op de input van de medewerker en kijken daarbij naar de aanwezigheid, naar het aantal uren dat de medewerker heeft gewerkt en vertrouwen erop dat de medewerker die tijd nuttig gebruikt heeft. Die input is echter niet te meten als medewerkers thuis werken.

Wanneer de medewerker thuis werkt zal je dus een ander manier van monitoren moeten gaan inzetten: namelijk sturen op output, op resultaat. Bij sturen op output focus je niet op de geleverde energie of tijd maar op het behaalde resultaat door de medewerker. Om te komen tot sturen op resultaat maak je met elkaar afspraken over de verantwoordelijkheden van de medewerker en de resultaten die je van hem of haar verwacht.

Wanneer je concrete afspraken maakt over welk resultaat voor een afgesproken tijd klaar is, is het de keuze en de verantwoordelijkheid van de medewerker waar en wanneer hij werkt aan dit resultaat. Zolang de medewerker op tijd levert kan je de verantwoordelijkheid bij de medewerker neer leggen. Als de medewerker dan besluit om overdag de kinderen van school te halen en ‘s avonds nog even door te werken is dat de keuze van de medewerker. Dat geeft vrijheid aan de medewerker en door de focus op het resultaat in plaats van input levert het vaak ook betere resultaten op. Wil je meer lezen, lees dan ook eens de blog Sturen op inspanning of op resultaat?

Controle loslaten

Ik kom regelmatig managers tegen die nogal de neiging hebben om controle te willen houden op de projecten en de medewerkers die ze aansturen. Daar waar mensen echter thuis werken wordt die controle lastiger en zal je vertrouwen moeten hebben in de medewerkers.

In de eerste maanden van de Corona crisis werden medewerkers gedwongen om thuis te werken en kwamen veel bedrijven erachter dat het werk toch op een goede manier verder ging. Medewerkers voelen zich in de meeste gevallen verantwoordelijk voor het werk dat ze doen. Wanneer medewerkers helder hebben waar ze verantwoordelijk voor zijn en weten welke doelen ze wanneer moeten halen wordt het voor hen mogelijk om zelfstandig te werken. Dan kan je dus ook de controle op input los laten en samen met elkaar overleggen over de te behalen resultaten. Geef daarbij de medewerkers de ruimte om te ontdekken, om fouten te maken en om te leren. Zo vergroot je de zelfredzaamheid en het nemen van verantwoordelijkheden. Je zal merken dat je positief verrast zal worden.

Scherp op signalen

Wanneer medewerkers thuis werken dan is het naast het te leveren resultaat ook van belang om het welzijn van de medewerkers in het oog te houden. In de blog van vorige week heb ik daar al het nodige over geschreven.

Als manager is het belangrijk om scherp te zijn op signalen die medewerkers bewust of onbewust afgeven. Door goed kijken en goed te luisteren, ook naar wat er niet gezegd wordt kan je veel informatie krijgen over hoe het echt gaat met de ander. Wees wanneer je degelijke signalen oppikt niet te bang om even door te vragen. Misschien is het een signaal dat erom vraagt weer een keer 1 op 1 met elkaar af te spreken voor een goed gesprek.

Naast de relatie tussen medewerker en manager is het ook belangrijk om de relatie tussen de medewerkers onderling, met het team te blijven monitoren.

2) De relatie tussen medewerker en en het team

Wanneer we focussen op de relatie tussen de leden van een team dan zijn er 2 zaken belangrijk:

• de gezamenlijke doelen;
• de onderlinge samenhang.

De gezamenlijke doelen

Om gezamenlijk een resultaat te kunnen bereiken is het van belang om heldere doelen na te streven. Door samen te werken aan een gemeenschappelijk doel ontstaat een gezamenlijkheid en daarmee wordt de basis gelegd voor meer samenhang in het team. Zelfs als de onderlinge relatie nog niet zo goed is, kan je wel samen naar een gezamenlijk doel toe werken. Iedere stap richting het doel is een (tussen-) resultaat en werkt bevredigend. Wanneer teamleden tijdens het werken naar de doelen steeds meer de bijdrage van de ander leert kennen, groeit ook de samenhang.

De onderlinge samenhang

De mate waarin een team samenwerkt is mede bepalend voor het resultaat dat het team kan bereiken. Des te beter de samenwerking en het onderlinge vertrouwen, des te beter de prestaties kunnen worden.

Wanneer we kijken naar de samenhang van teams dan kan je vier niveaus onderscheiden. Deze teamniveaus zijn uitgebreid beschreven door Tuckman in zijn model (Forming, norming, storming, performing). Deze vier niveaus kan je eenvoudig als volgt samenvatten:

1. N1: Ikke ikke ikke.
2. N2: Ik versus jij
3. N3: Wij versus de rest
4. N4: Wij met de rest

N1 – Ikke ikke ikke: Dit is de fase van los zand waarbij iedere medewerker voor zichzelf werkt en er geen tot weinig samenwerking is. De teamdoelen zijn niet helder en de teamleden hebben ook geen zicht op wat de ander doet of waar hij of zij voor verantwoordelijk is.

N2 – Ik versus jij: In deze fase ontstaan er onderlinge bondjes waarbij samenwerkingen ontstaan in het team tegen anderen in het team. Er ontstaan groepjes binnen de groep. De groep wil op het ene moment een leider en op andere momenten zullen ze juist strijden tegen het leiderschap.

N3 – Wij versus de rest: In deze fase ontstaat er meer een team, waarbij het team gaat strijden met externen, met andere teams. Invloeden van buitenaf worden afgeweerd en men wordt beschermend voor wat er op dat moment is binnen het team.

N4 – Wij met de rest: In deze fase leert het team elkaars kwaliteiten kennen, men staat open voor samenwerkingen met anderen en staat open voor externe invloeden.

(Bron: Aan de slag met teamcoaching – Marijke Lingsma)

Als we kijken naar de bovenstaande teamniveaus is het goed om je te realiseren dat je niet altijd het hoogste teamniveau hoeft na te streven. De samenhang van een team kan worden afgestemd op het gewenste doel. Voor het ene doel is meer samenhang nodig dan voor het andere doel:

Voorbeeld 1: Wanneer je een nieuw huis gaat bouwen dan kan je daarvoor meerdere zelfstandige vakmannen inhuren met allemaal hun eigen specialisme. Wanneer zij met elkaar kunnen overleggen over de planning dan is er verder relatief weinig samenhang vereist.

Voorbeeld 2: Wanneer je als team brandweermannen een brandend huis in gaat dan kan je je voorstellen dat je als team op elkaar moet kunnen bouwen, elkaar moet kunnen vertrouwen en dat je met elkaar moet kunnen communiceren om problemen samen op te lossen. Dat vraagt een hoger teamniveau.

Rol voor de manager

Een effectief team kan je dus creëren met heldere doelen en het vertrouwen en de samenhang in het team. Je kan je voorstellen dat de samenhang van een team wel onder druk komt te staan als mensen op afstand werken. Doordat er minder onderling contact is en het contact meer op afstand is, worden ‘de kleine dingen’ niet meer besproken. Hierdoor kan een verwijdering ontstaan tussen de medewerkers en kan het teamgevoel veranderen.

Voor zowel de manager als voor de teamleden is het dus van belang om zowel de doelen als de samenwerking en de samenhang bespreekbaar te maken. Door het hier bewust met elkaar over te hebben kunnen de kleine ergernissen worden uitgesproken voor het grote ergernissen worden. Zo voorkom je dat er ergens een emmer overloopt terwijl de rest niet door had dat hij aan het vol open was.

Om er voor te zorgen dat je samen met het team deze zaken kan bespreken zijn er een aantal mogelijkheden die je in kan zetten:

• Voer een dagstart in: Door elke dag even met elkaar in contact te zijn zie je iedereen even bij elkaar. Daar kunnen de dagelijkse dingetjes en de voortgang naar de doelen besproken worden. Zo houden de medewerkers feeling met elkaar en jij als manager feeling met je team.
• Vergader volgens een agenda: Voorkom eindeloze vergaderingen online. Dit is vermoeiend en daardoor wordt vergaderen als negatief ervaren. Zorg voor een strakke agenda en neem daarin een rondje “Hoe is het met je?” in op. Luister daarbij goed naar wat er wel en vooral wat er niet gezegd wordt.
• Wees alert op signalen: Let tijdens alle bijeenkomsten goed op verbale en non-verbale signalen bij de medewerkers. Soms krijg je ook signalen van een collega over een ander teamlid. Als je twijfelt of het wel echt goed gaat, neem dan persoonlijk contact op met die medewerker.
• Kom op tijd bij elkaar: Zorg dat je regelmatig ook even live bij elkaar komt. Ga bijvoorbeeld buiten wandelen met elkaar in het park of in het bos. Dan is er live contact en kunnen collega’s weer verbinding maken met elkaar en het groepsgevoel weer even voelen.
• Doe een bel ronde: Bel regelmatig je medewerkers van je team. Door even 1 op 1 met elkaar overleg te hebben geef je aandacht en toon je je betrokkenheid. In een telefonisch overleg krijg je vaak meer informatie of kan je je gevoel voortkomend uit een digitaal overleg met elkaar bespreken.
• Spreek 1 op 1 af met de medewerkers: Daar waar je het gevoel hebt dat een medewerker tegen bepaalde zaken aanloopt is het verstandig om elkaar live op te zoeken. Maak een wandeling, drink een kop koffie op een terras of spreek indien mogelijk op kantoor af. Zo kan je even echt contact maken en aandacht geven aan de medewerker. Een oplossing bieden is dan niet altijd een voorwaarde om een medewerker toch te kunnen ondersteunen. En als je als bedrijf toch een oplossing kan bieden dan is het helemaal goed natuurlijk.
• Breng diegenen met ergernissen bij elkaar: Daar waar je spanningen bespeurt tussen medewerkers, breng ze dan op tijd bij elkaar om een en ander met elkaar uit te spreken. Door de afstand kunnen er ergernissen ontstaan die makkelijk groter worden als ze niet op tijd worden besproken. Door mensen tijdig bij elkaar te brengen kan je grotere problemen voorkomen.

Conclusie: Extra aandacht op contact houden op afstand

Thuis werken en werken op afstand brengt automatisch met zich mee dat je minder in contact staat met elkaar. Belangrijk dus om als manager extra aandacht te geven aan het op afstand met elkaar in contact blijven. Door alert te zijn op de signalen in je eigen team kan je eventuele problemen en een eventuele verwijdering onderling voor zijn. Ga er van uit dat als het nodig is het altijd aan te raden is om elkaar live te ontmoeten in plaats van iets online op te willen lossen.

Mocht je het lastig vinden om contact te maken met de medewerkers kan je een begeleide (inventarisatie-) bijeenkomst organiseren om zo met elkaar in gesprek te komen en echt mee te krijgen wat er leeft bij de medewerkers. Op onze website vind je meer informatie over de inventarisatiesessie zoals we deze kunnen aanbieden.