Ik hoor regelmatig zowel managers als medewerkers klagen dat de functionerings- of beoordelingsgesprekken er weer aan komen. Een hele last voor de manager die moet proberen om voor de deadline 10 tot 20 gesprekken te voeren met zijn medewerkers. Van de HR had hij een formulier gekregen dat hem kan helpen om de beoordelingsgesprekken te voeren. Ik hoorde de manager zuchten: “Ik zal blij zijn als we dat weer gehad hebben”.

Ik hoor ook regelmatig medewerkers van bedrijven die helemaal nooit een beoordeling- of functioneringsgesprek gehad hebben. Sommigen van hen zien de eigen leidinggevende überhaupt bijna nooit en ze vinden het eigenlijk ook wel goed zo. En als ze al beoordelingsgesprekken hebben dan worden ze vaak als ‘veroordelingsgesprekken’ ervaren.

In beide gevallen wordt er, zowel door de leidinggevende als door de medewerkers niet echt positief gekeken naar de jaarlijkse gesprekken. Veel van de gesprekken voelen als ‘moetjes’. Maar als we er zo tegen op zien, waarom stoppen we er dan niet mee?

Saaie gesprekken

Vaak worden de gesprekken als een moetje gezien omdat men het oog op het resultaat verloren is. Men ziet eigenlijk het nut van de gesprekken niet in en dus worden ze op de automatische piloot gevoerd. Het kost voor leidinggevende ook veel tijd om de gesprekken te voeren. Een gemiddelde leidinggevende is 210 uur bezig met alle gesprekken. Daarbij zie ik dat de doelen van de beoordelings- en functioneringsgesprekken door elkaar gehaald worden en dat vaak de functionerings- en beoordelingsgesprekken samengevoegd worden om tijd te besparen. En in de rest van het jaar hebben we het er niet meer over.

Hoe maak je de gesprekken dan wel zinnig?

Om er voor te zorgen dat de gesprekken zinnig zijn is het goed om het doel van de gesprekken te begrijpen:

 “Het doel van de gesprekken is de ontwikkeling van de medewerker en van de onderlinge samenwerking tussen de medewerkers en de leidinggevende”

Het doel van de gesprekken is om het samen over de voortgang en de ontwikkeling van de medewerkers te hebben zodat medewerkers kunnen leren en kunnen groeien. Precies wat ook het doel is van een Superwerkgever.

Wanneer je uitgaat van de ontwikkeling van de medewerker als doel van de gesprekken dan kan je gaan nadenken over hoe je de gesprekscyclus anders in kan delen. Je kunt gaan nadenken over welke nieuwe vormen je zou kunnen introduceren en hoe je doeltreffende gesprekken zou kunnen voeren. Vanuit de visie van Superwerkgever.nl willen we medewerkers laten ontwikkelen en daarbij willen we stimuleren dat medewerkers zelf eigenaarschap nemen voor hun eigen persoonlijke ontwikkeling.

10 tips voor effectieve ontwikkelgesprekken

Om je te helpen met het invoeren van effectieve gesprekscyclus wil ik graag een aantal punten benoemen die je kunnen helpen om de gesprekken in jouw organisatie ook weer effectief te maken:

TIP 1: Stem je gesprekscyclus af op de organisatie

Iedere organisatie is anders en dat vraagt dus ook om een bijpassende gesprekscyclus. Sta je als leidinggevende dicht bij de mensen of werkt iedereen meer op afstand, heb je meer kantoorpersoneel of meer praktijk-medewerkers, hoe hoog is de teamvolwassenheid en zelfsturing binnen een team en in hoeverre speelt het opleidingsniveau een rol?

Allemaal zaken die mede bepalen wat de rolverdeling tussen HR, leidinggevende en medewerker zal zijn. Des te zelfstandiger de medewerker en het team, des te meer eigen inbreng je kan verwachten.

Door de vorm van jullie gesprekscyclus af te stemmen op de organisatie zorg je er voor dat het draagvlak voor de gesprekken gehandhaafd blijft. Alleen dan heeft het zin om de gesprekken te voeren. Kijk dus heel goed naar een passende vorm en de juiste frequentie van de gesprekken en hou het doel voor ogen. Vaak zijn de gesprekken tussendoor net zo waardevol als een officieel gepland gesprek, mits het ontwikkeldoel maar voor ogen gehouden wordt.

TIP 2: Bespreek concrete rollen en verantwoordelijkheden

Voor dat een medewerker kan bepalen waar hij zich kan ontwikkelen om zijn werk beter te kunnen doen is het van belang dat de medewerker weet wat ‘zijn werk’ dan wel is. Daarbij is het dus van belang dat de medewerker scherp heeft wat zijn rollen zijn binnen de organisatie en waar hij voor verantwoordelijk is. Daarnaast is het ook van belang dat je samen doelen afspreekt om aan het eind van een jaar te behalen.

Wanneer ik in de praktijk vraag waar een medewerker voor verantwoordelijk is dan krijg ik vaak een antwoord op taakniveau en niet op resultaatniveau. Vaak noemen ze dan dat ‘ze moeten zorgen dat het project zo goed mogelijk verloopt’. Wanneer je echter kijkt vanuit concrete doelen dan kan je benoemen dat het project voor de gestelde deadline klaar moet zijn met een minimale opbrengst van 10% winstmarge en een klanttevredenheid van 8.9.

Wanneer een project dan wordt afgesloten met een resultaat van 12% winst maar met een klanttevredenheid van 5.7 dan weet je waar bij het volgende project de focus op moet komen te liggen. En hier komen misschien ook wel weer ontwikkeldoelen uit voort. Zo kan je samen met de medewerker een inschatting maken welke kennis en/of vaardigheden hij mag ontwikkelen om die doelen nog beter te kunnen halen. En zo vormen zich de eerste ontwikkeldoelen voor de medewerker die opgenomen kunnen worden in zijn ontwikkelplan.

TIP 3: Onderzoek ook de persoonlijke ontwikkeldoelen

Bij het bepalen van de ontwikkeldoelen is het belangrijk om niet alleen de vakinhoudelijk doelen te onderzoeken. Vaak komt een ontwikkeldoel uit op het volgen van een technische training. Het is echter belangrijk om naast de vakinhoudelijke doelen ook te kijken naar de persoonlijke ontwikkeldoelen van de medewerker.

De persoonlijke doelen gaan bijvoorbeeld over de manier van communiceren, samenwerken, klantgerichtheid of het accepteren van feedback. Dat gaat dus meer over het gedrag van de medewerker. Deze persoonlijke doelen zijn heel belangrijk om te bespreken. Omdat het als het over gedrag gaat het ook persoonlijker wordt vinden we deze doelen lastiger om bespreekbaar te maken. We willen de ander niet kwetsen, de ander vind het lastig om de feedback te horen en dus worden de persoonlijke doelen nog wel eens overgeslagen. Zorg er dus voor dat je op een neutrale en oordeelvrije manier met elkaar in gesprek gaat zodat je alle onderwerpen kan bespreken met elkaar.

TIP 4: Bespreek ook functie overschrijdende ontwikkeldoelen

Kijk bij de leerdoelen niet alleen naar de huidige functie van de medewerker, kijk ook verder. Weinig medewerkers werken nog tot hun pensioen bij het zelfde bedrijf en dus is het goed om een carrière planning met elkaar te bespreken. Bespreek met de medewerker de ambitie voor de komende jaren en voor de lange termijn. Door open met elkaar te bespreken wat de ambities zijn kan je ook eerlijk zijn over het feit dat iemand niet zijn leven lang voor je zal werken. Wanneer iemand de ambitie heeft om door te groeien kan je samen kijken wat de mogelijkheden zijn binnen de organisatie. Doorgroeien kan ‘omhoog’ maar kan ook in de breedte. Zorg dat medewerkers steeds uitgedaagd blijven en ze zullen langer voor je willen werken.

Ook wanneer het niet mogelijk is om de ambitie in je eigen organisatie waar te maken kan je alsnog met elkaar in gesprek hoe je de medewerker kan helpen om zijn ambities waar te maken. In de tijd dat de medewerker toewerkt naar zijn ambitie is hij bezig met groei, houdt hij zijn hersenen scherp en zal hij dus ook voor jouw scherper in het werk staan. En hij zal je ook na dat hij de overstap heeft gemaakt met een positief gevoel terug kijken op jouw bedrijf en de kansen die hij gekregen heeft. En dat draagt bij aan je employer branding.

“De manager wordt steeds meer procesbegeleider en spiegel in plaats van beoordelaar.”

TIP 5: Werk van een 7 naar een 9 in plaats van een 4 naar een 6

Kijk heel goed naar de kwaliteiten en de valkuilen van de medewerker. Voor een medewerker is het meer inspirerend om van goed naar beter te ontwikkelen dan van onvoldoende naar voldoende. We hebben vaak de neiging om te kijken waar mensen niet goed in zijn en om daar een training voor aan te bieden. Maar denk aan topsport, die trainen op dat waar ze goed in zijn en worden daar nog beter in. Zo kunnen ze boven het gemiddelde uitstijgen.

Onderzoek dus de kwaliteiten van de medewerker en zet de medewerker daar in waar zijn kwaliteiten liggen en help hem ontwikkelen op zijn sterke punten. Dat geeft intrinsieke motivatie, zowel voor het werk als voor de ontwikkeling. Kijk dus naar je medewerkers als naar topsporters.

TIP 6: Zorg voor een veilige en open setting

Voor het voeren van effectieve gesprekken is het goed om na te denken over hoe je een veilige setting neer kan zetten voor de medewerkers. Zeker als medewerkers niet gewend zijn om feedback te ontvangen of alleen de oude veroordelingsgesprekken gewend zijn kan je je voorstellen dat de medewerker met een pantser en enigszins nerveus binnen komt.

Door de medewerker tijdig uit te nodigen, door de medewerker duidelijk te maken wat de doelen zijn en hoe het gesprek plaats zal vinden geef je duidelijkheid en kan de medewerker zich beter voorbereiden.

Kijk ook goed naar de ruimte waar je het gesprek voert. Als je achter je eigen bureau blijft zitten dan is de kans op een gelijkwaardig gesprek en openheid niet heel groot. Zoek dus een ontspannen en afgesloten ruimte waar de medewerker zich vrij genoeg voelt om zichzelf te zijn en om eventuele emoties te tonen en bespreekbaar te maken. In een veilige omgeving wordt het voor een medewerker makkelijker om zich kwetsbaar op te stellen en om kritisch naar zichzelf te kijken. Zo komen er ook de echte onzekerheden naar boven en zo kom je dus tot gerichtere persoonlijke ontwikkeldoelen.

TIP 7: Laat medewerkers verantwoording nemen voor de eigen ontwikkeling

Een medewerker kan alleen groeien als hij daar zelf voor open staat. Het is dus belangrijk dat de medewerker zelf wil groeien en zelf verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen ontwikkeling.

Door de medewerker zelf na te laten denken over zijn eigen verbeterpunten groeit het bewustzijn hierover. Binnen het superwerkgever programma laten we medewerkers ook met elkaar in gesprek gaan om zo hun eigen verbeterpunten uit te vragen bij de collega’s en eventueel bij de klanten. Zo krijgen ze uit eerste hand te horen waar ze goed in zijn en waar ze nog aan kunnen werken. Dit vergroot het inzicht bij de medewerkers.

Laat medewerkers ook hun eigen input geven en opschrijven in hun eigen persoonlijke ontwikkelplan (POP). Dit plan kan je dan met de medewerker bespreken, hem daarop spiegelen en eventueel daarop aanvullen. Zo kan je de medewerker begeleiden in zijn ontwikkeling in plaats van dat je erop moet gaan handhaven.

TIP 8: Zorg voor voldoende tussentijdse contactmomenten

Als je je eigen gesprekscyclus opstelt dan kan je dat inrichten zoals past bij de organisatie. Soms is een keer per jaar een officieel gesprek voldoende, anderen willen de klassieke gesprekscyclus aanhouden. Belangrijkste is echter dat je niet maar 1 keer per jaar een gesprek voert maar dat je regelmatig in het jaar voortgangsgesprekken voert om samen te bespreken welke stappen er al gezet zijn richting het ontwikkeldoel en welke stappen er nog gezet moeten worden. Tijdens deze gesprekken kan je ook eventuele bijsturingen doen.

De voortgangsgesprekken helpen de medewerker om focus te houden op de ontwikkeldoeken en bewust te worden van het belang van de voortgang ervan. Zo voorkom je dat iemand wordt opgeslokt door de dagelijkse werkzaamheden en dat je er na een jaar achter komt dat er niks gebeurd is op gebied van ontwikkeling.

Deze contactmomenten hoeven echt niet altijd een uur te duren, als het goed loopt ben je soms met een kwartier al klaar. En vaak kan je de leerdoelen ook gewoon op de werkvloer bespreken. Belangrijkste is dat er aandacht blijft voor de voortgang richting de afgesproken leerdoelen. Zo draag je bij aan een lerende organisatie.

> Lees ook: Blog : In 7 stappen naar een leercultuur <

TIP 9: Zorg voor een continue feedback loop

Naast de tussentijdse voortgangsgesprekken is het ook helpend als medewerkers regelmatig bewust worden van hun eigen gedrag, dat ze bewust worden hoe ze bepaalde zaken doen en hoe daar door anderen tegen aan gekeken wordt. Alleen door je bewust te zijn van je eigen gedrag kan je het veranderen. Daarom is het dus belangrijk om een systeem en een cultuur in te richten waarin het normaal is dat je elkaar feedback geeft en dat je medewerkers zelf ook stimuleert om feedback te vragen.

Je kan de collega’s bijvoorbeeld stimuleren om na een vergadering even te evalueren op de vergadering. Wat vonden jullie van deze vergadering. Wat ging goed en wat kan beter. Als je dat regelmatig doet met diverse bijeenkomsten, gesprekken en activiteiten dan leren medewerkers dat het normaal is om feedback te geven en zo draag je ook bij een cultuur waarin leren en ontwikkelen normaal is.

> Lees ook: BLOG: In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 5: Een continue feedbackstroom <

TIP 10: Laat teams elkaar beoordelen

Wanneer je volwassen en zelfsturende teams hebt die gewend zijn om samen te werken en die open staan voor het geven en ontvangen van elkaars feedback dan wordt het ook mogelijk dat medewerkers elkaar gaan ‘beoordelen’. Dan kan je het team gezamenlijk de ontwikkelgesprekken laten voeren waarin met elkaar gekeken wordt naar wat goed ging en wat beter kan in de toekomst.

Wanneer medewerkers samen die gesprekken voeren dan is iedereen ook op de hoogte van sterke punten en de ontwikkelpunten van de ander. Zo kan men elkaar helpen om te groeien en toe te werken naar het gewenste ontwikkelresultaat. Tevens kan men elkaar vinden in de kwaliteiten en kan het werk zo verdeeld worden dat iedereen maximaal doet waar hij goed in is.

De manager wordt steeds meer procesbegeleider

Door dat de medewerkers steeds meer verantwoordelijk worden voor hun eigen ontwikkeling worden zijn ze ook veel bewuster bezig zijn met hun eigen ontwikkeling. Des te meer medewerkers willen en durven ontwikkelen, des te beter en des te sneller ze kunnen groeien. De leidinggevende wordt in dit proces veel meer procesbegeleider dan dat hij zelf moet gaan sturen op de ontwikkeling. De leidinggevende kijkt op een afstand mee en kan spiegelen en vragen stellen. Zo blijft de verantwoordelijkheid ook bij de medewerker.

Wanneer medewerkers weer ‘leren leren’, weer leren om van elkaar te leren en leren over en weer feedback te geven en te ontvangen wordt het ook steeds normaler om je kwetsbaar op te stellen, om te mogen groeien, om niet overal goed in te hoeven zijn. En dat geeft de vrijheid om niet meer de perfecte medewerker te hoeven uithangen.

Door met en van elkaar te leren ontstaat een leercultuur in de organisatie met medewerkers in ontwikkeling. En dat geeft energie in de organisatie en maakt dat medewerkers veel flexibeler mee kunnen groeien met de veranderingen in de markt.

Wil je meer lezen over wat een leercultuur voor jouw bedrijf kan doen, lees dan ook eens Belang van een leercultuur in corona tijd. Conclusie: De manager wordt steeds meer procesbegeleider en spiegel in plaats van beoordelaar.