In 7 stappen naar een leercultuur

Deel 1: De 0-meting

Omdat het onze missie is om van iedere werkgever een superwerkgever te maken wil ik je in deze serie graag meenemen in de stappen die je kan zetten om een superwerkgever te worden. Een belangrijk onderdeel daarbij is het creëren van een leercultuur binnen jouw organisatie. Lees ook de blog: Wat een leercultuur voor jouw organisatie kan betekenen.

In een leercultuur wordt het voor medewerkers en managers mogelijk om zich kwetsbaar op te stellen, om feedback te ontvangen en om zichzelf te gaan ontwikkelen volgens hun eigen ontwikkelplan. En in de ontwikkeling leert men ook om de problemen waar men tegen aan loopt samen te bespreken en op te lossen zodat er aan een ‘ideale’ werkomgeving gewerkt kan worden.  

In deze serie blogs geef ik je graag tips over hoe jij een leercultuur kan creëren zodat je als organisatie kunt ontwikkelen ‘van brandjes blussen naar het vuur aanwakkeren’. 

P.s. Daar waar ik schrijf over medewerkers bedoel ik medewerkers inclusief het management

Maak een plan

Voordat je kan beginnen met het creëren van een leercultuur is het van belang om een stappenplan te maken dat gericht is op jouw organisatie. Er bestaat geen standaard aanpak omdat iedere organisatie anders in elkaar zit. Je kan echter wel een op maat gemaakt plan maken voor jouw organisatie met behulp van de stappen die ik in deze serie zal beschrijven.  

De 0-meting:  

Een belangrijke 1e stap bij het maken van een plan is om te onderzoeken waar je nu staat als organisatie. Wat is de leercultuur nu? Om een leercultuur te kunnen ontwikkelen zijn onder meer de volgende ingrediënten van belang: 

• een veilig klimaat;
• de mogelijkheid ‘het echte gesprek’ te voeren;
• de kans om fouten te maken;
• een continue feedbackstroom;
• voldoende uitdagingen.  

Het is belangrijk om te onderzoeken hoe deze ingrediënten ervaren en beleefd worden door de medewerkers en de managers in de organisatie. Door in gesprek te gaan met medewerkers kan je uitvragen in hoeverre medewerkers zich veilig voelen om zich kwetsbaar op te stellen, kan je vragen stellen over de leerbereidheid van medewerkers en kan je uitvragen hoe men omgaat met het geven en ontvangen van feedback.  

Ik kan me voorstellen dat je als werkgever daar zelf wel een beeld bij hebt. Maar het is juist van belang om erachter te komen wat het beeld is van de individuele medewerker. Jij kan als werkgever wel denken dat het allemaal heel veilig is, ‘dat jouw deur altijd open staat’, maar bepalend voor de leercultuur is hoe de medewerkers dat zelf ervaren.

Vertrouwen

Om een eerlijk antwoord te krijgen van de medewerkers is het van belang dat de interviews gehouden worden in een veilige sfeer en door iemand die het vertrouwen heeft van de medewerkers.  

Soms kan dat de ondernemer zelf zijn, maar dat kan ook als onveilig ervaren worden. Vaak is het beter om bijvoorbeeld te kiezen voor een HR-medewerker, een vertrouwenspersoon of een andere geschikte medewerker in de organisatie. Belangrijk in de keuze voor deze ‘onderzoeker’ is dat deze vertrouwd wordt en dat medewerkers geen last hebben van een eventuele hiërarchische verhouding zodat je ook open en eerlijke input krijgt.  

Mocht je zo iemand niet in de organisatie hebben is het ook een mogelijkheid om iemand van buiten de organisatie te kiezen die in staat is om in een veilige sfeer de juiste vragen te stellen.   

Daarnaast is het van belang om de interviews in een veilige setting te houden. Stuur voor de interviews een mail waarin je aankondigt dat de interviews plaats gaan vinden en wat het doel is van de interviews. Daarnaast kan je eventueel aangeven dat men ervoor kan kiezen dat de input anoniem verwerkt wordt. Dat maakt dat medewerkers soms meer open durven te zijn in het geval ze zich niet veilig voelen.  

Ga tijdens de interviews op een aparte plek zitten, weg van de eigen werkplek. Reserveer een spreekkamer voor deze interviews. Daarmee laat je zien dat je even de tijd wilt nemen in plaats van even snel tussendoor wat vragen stellen. En tevens voorkom je dat andere collega’s mee kunnen luisteren wat de openheid zou kunnen beperken.   

Onderstroom

In veel organisatie heerst een onderstroom. Een onderstroom dat zijn die zaken die wel spelen, die wel invloed hebben op de samenwerking en de cultuur, maar die niet direct zichtbaar zijn. De ‘niet uitgesproken zaken’. Wanneer je vaak hoort ‘zo doen wij dat al jaren’ zonder dat men begrijpt waarom, dan weet je dat je te maken hebt met onderstroom.  

De onderstroom kan de (leer)cultuur op een negatieve manier beïnvloeden. Soms kom je bij een organisatie waar wel een ideeënbus hangt, maar waar de heersende overtuiging is ‘er wordt toch niks mee gedaan’. Als manager kan je dan wel stimuleren dat medewerkers kritisch meedenken, maar dat zal weinig effect hebben.  

Wat er speelt in de onderstroom hoor je vaak niet direct, dat wordt niet direct uitgesproken, maar is vaak wel tussen de regels door te horen. Wanneer je bewust bent van de onderstroom tijdens de interviews en wanneer je hierop door kan vragen kan je een helder beeld krijgen van die onderstroom en hier met de plannen rekening mee houden. 

Flowscan

Naast de interviews met medewerkers bestaat ook de mogelijkheid om de Flowscan in te zetten. De Flowscan is een onderzoek naar de factoren die nodig zijn om in Flow te kunnen werken. Uit de flowscan komen antwoorden op de thema’s zoals hierboven beschreven en geven daarmee een goede voorbereiding op de interviews. Door de informatie uit de Flowscan mee te nemen in de interviews kunnen de gesprekken meer gericht gevoerd worden.  

Input voor het plan

Door de uitkomsten uit het interview te verzamelen kan je veel input halen uit de voorwaarden zoals deze door de medewerkers ervaren worden. Belangrijk hierbij is dat de input objectief en zelfkritisch bekeken wordt. Het kan namelijk maar zo zijn dat de uitkomst is dat er niet voldoende veiligheid ervaren wordt, of dat de leerbereidheid helemaal niet zo groot is als je dacht. Dan zal je als ondernemer ook kritisch naar jezelf moeten willen kijken.  

De uitkomsten van de interviews en eventueel de flowscan kunnen de input vormen voor het maken van een plan voor de organisatie. Belangrijk is dat bij het maken van het plan het (gehele) management betrokken wordt. Zij zijn namelijk medeverantwoordelijk voor het creëren van de veiligheid en de omstandigheden om te kunnen leren. Daarnaast zijn de managers een belangrijk onderdeel van de organisatie en dienen zij het goede voorbeeld te geven. Dus ook de managers moeten gestimuleerd worden om mee te gaan in de nieuwe leercultuur. 

Management in een leercultuur

In de volgende blog ga ik dieper in gaan op de rol en de verantwoordelijkheden van de managers binnen een leercultuur en hoe je samen met de managers tot een concreet plan kunt komen. Lees er alles over in de blog In 7 stappen naar een leercultuur – Stap 2: Het MT op een lijn